传统企业数字化转型的价值链重构路径与机理——数字化赋能视角的纵向单案例研究

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作者：余可发,杨慧 来源：《当代财经》2023年第5期

  导读  

摘要：随着数字技术的快速发展，通过数字化转型驱动价值链重构已成为诸多企业的重要战略举措。基于数字化赋能的理论视角，结合对传统制药企业仁和集团的纵向单案例研究，探索传统企业在数字化转型中如何利用数字技术赋能价值创造主体，进而对企业价值链进行不断重构的研究表明：在传统企业数字化转型过程中，企业价值链重构经历“内部价值链优化—产业价值链整合—生态价值链构建”的演化路径；数字技术主要通过对员工、客户、合作、流程和产品的赋能对企业价值链重构产生影响；数字化驱使生态价值链构建成为新的竞争模式，生态价值链构建是数字经济时代企业价值链重构的主要方向。数字经济时代传统企业数字化转型过程中价值链重构演化路径模型的提出，为传统企业借助数字技术构建生态价值链以获取系统性竞争优势提供管理启示。

关键词：传统企业;数字化转型;价值链重构;数字化赋能;

引用格式：余可发,杨慧.传统企业数字化转型的价值链重构路径与机理——数字化赋能视角的纵向单案例研究[J].当代财经,2023,No.462(05):79-91.

一、引言

随着大数据、云计算和人工智能的发展，数字技术已广泛地渗透于人类的生产和生活之中，数字经济已成为推动经济高质量发展的重要引擎（Singhal等，2018）。[1]我国《“十四五”数字经济发展规划》明确提出，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，推动构建数字中国。传统企业在利用数字技术促进转型升级的过程中，要充分把握转型机遇以获取新的竞争优势，否则就会遭遇转型陷阱。例如，美国通用电气公司在数字化转型过程中过度关注部门业务和数字技术的增加，未曾变革企业价值链结构的本质，导致其成为业界数字化转型失败的典型案例。因此，企业在数字化转型过程中只有对价值链进行重构，才能实现成功转型。

学术界对价值链重构展开较为丰富的研究。价值链重构被定义为企业通过对内部价值链进行更新升级，并对外部价值链链接端点进行优化或重铸（周永亮，2016）。[2]通过对价值链进行分解与整合可获得新的效益，而技术创新则会改变原链价值传递体系，并推动价值链重构。学者们还构建了全球外包市场下中国企业价值链重构的战略框架模型（谭力文和马海燕，2006），分析了制造企业价值链服务化转型优化策略（Zahir等，2013），以及全球化背景下价值链重构对跨国公司战略实现的影响（史丹和余菁，2021）。[3]在数字经济情境下，数字技术的应用涉及企业的所有经济活动，以数字化转型实现新旧动能转换成为众多传统企业的战略选择。传统企业借助数字技术可以整合资源，进行数字研发、生产和营销，提供满足消费者全方位需求的产品与服务，还可以通过促进供应链协同降低成本粘性（赵玲和黄昊，2022）。[6]因此，通过数字管理系统驱动端到端供应链，赋能企业提高响应速度和能力，从而调整其商业模式，已成为常见的现象（Ageron等，2020）。[7]但目前，尚未有研究充分地打开传统企业数字化转型中企业价值链重构的“黑箱”。

基于以上现实问题和研究不足，本文从数字化赋能的理论视角出发，围绕传统企业数字化转型过程中价值链重构的路径演进，对仁和集团进行纵向单案例研究，拟回答以下问题：（1）传统企业在数字化转型过程中价值链如何不断重构？（2）数字技术通过赋能哪些价值创造主体对传统企业价值链重构产生影响？（3）传统企业数字化转型不同阶段的数字化赋能存在哪些差异？本文的创新性主要在于：第一，揭示了传统企业数字化转型过程中价值链重构会经历“内部价值链优化—产业价值链整合—生态价值链构建”的演化路径，打开了价值链重构的“黑箱”；第二，明确了数字技术是通过员工赋能、客户赋能、合作赋能、流程赋能和产品赋能五个方面对价值链重构产生影响，扩展了数字化赋能理论；第三，提出了生态价值链构建是数字经济时代企业价值链重构的重要方向，深化了价值链重构理论。

二、文献回顾与理论框架

（一）传统企业数字化转型

数字经济正在重塑世界经济版图，成为中国经济创新发展的新动能（戚聿东和肖旭，2020）。[8]与农业经济和工业经济相比，数字经济下买方市场环境发生巨大变化，需求导向的营销观念深受青睐，而传统制造业企业生产导向的经营哲学却跌落神坛。因此，面对数字化浪潮的冲击，传统制造业企业的数字化转型在所难免，数字化转型是企业基于数字化技术对战略和结构的再认知与再适应（Zammutor等，2007）。[9]数字化转型需以数字化技术基础设施为支柱，数字技术可分为数字基础设施、数字组件和数字平台，这些技术几乎渗透到组织内的所有工作流程中，对传统管理模式下的行业、组织和个体存在重大影响（Nambisan,2017）。[10]数字技术不仅是改进企业生产的关键要素，还是连接市场和预测消费者需求以提供优质服务的重要工具。

传统企业进行数字化转型升级，除了对产品生产的过程和周期进行有效管控，还可以推动企业内部协同以达到精细化生产和敏捷制造（孙新波和苏钟海，2018），构建现代化生产体系，降低经营过程中失误和犯错的概率，提高运行效率；甚至可能突破原有的企业边界，将生产和服务融合，延伸企业价值链，从而促进企业发展的战略升级（张振刚等，2021）。[11-12]因此，在数字化转型过程进行价值链重构、重塑企业边界、构建动态能力和全新战略方式，是传统企业数字化转型的理想目标。Porter和Millar (1985）正式提出企业价值链的概念，他们认为企业通过加工、制造和销售等基础性工作以及采购和研发等辅助性工作不间断地将投入转化为产出从而创造价值。[13]随着企业实践活动逐渐丰富，价值链概念的内涵也不断延伸。伴随着数字经济的发展以及相关条件的改变，传统企业通过数字化转型对组织管理进行变革，不仅更新了组织结构，还对组织中的各种关系进行重组，形成更高效的价值创造流程。因此，传统企业在数字化转型过程中，为了形成一定的竞争优势，进行价值链重构将成为必然趋势。

（二）价值链重构

20世纪末，价值链重构浪潮的兴起彰显学者们对寻求企业建立持续竞争优势途径的决心。他们认为，企业的发展不应停留于扩张价值，而应该重新创造价值（Beck等，2001）。[14]企业在变幻莫测的环境中对研发、生产和销售等价值创造活动持续迭代更新从而衍化出符合市场规律的新型价值链是价值链重构的本质，这涉及原链的解构与新链的组建。对于微观企业而言，重构价值链不仅要排除企业在发展过程中面临的困难，还要开创独特的商业模式，促使企业价值创造实现从低阶向高阶跃迁。价值链重构是企业重新设计链条以适应复杂动态环境的过程，将价值链拆解进行微观分析，对价值链各环节的创新进行排序和链接方式更新，实现最优的资源配置。

价值链重构包括渐进式重构和破坏式重构（Christensen,2006）。[15]渐进式重构是对现有环节和流程进行细微的优化和改进，创新程度较低；破坏式重构则是对价值创造活动流程进行改造，革新各主体之间的链接关系，对价值链的不同层面和维度进行创新，甚至改变价值链的原有形式（侯娜和刘雯雯，2019）。[16]综上所述，价值链作为由各种联系构成的互相依赖的活动网络，其结构和环节链接状态与企业价值创造密切相关（曾忠禄，2001）。[17]企业在发展过程中要审视外部环境和自身能力，根据不同情境选择适宜的企业价值链重构方式，以实现企业内外部价值创造环节的协同和可持续发展。数字经济为企业发展带来契机和挑战，借助价值链重构抓住机遇乃大势所趋。因此，在数字经济背景下，对价值链重构路径的动态研究具有重要意义，在具体行业中的应用实践尤其值得关注。

（三）数字化赋能

赋能指个体或组织被授予额外的权利以获得能力提升和排除无力感的充能过程，可借助任意形式的实践活动增强自我效能感（Mc Chrystal等，2015）。[18]数字化赋能是指以特定的数字化技术作为驱动力达到商业模式创新和社会创新的变革效用。Ying等（2018）提出，对数字化赋能的研究更注重数字化技术为相关赋能主体带来的变化。[19]陈剑等（2020）认为，数字化赋能是将现实世界中代价高昂的事项映射至数字虚拟空间运算，并将结果反馈以降低损耗和实现现实空间的变革创新。[20]

在现有研究中，赋能被划分为心理赋能、结构赋能和资源赋能三个维度（Leong等，2015）。[21]数字赋能主要是通过强化相关主体的链接能力、智能能力和分析能力加以体现。本研究认为，数字技术将通过对以下主体的赋能影响价值创造：一是员工赋能，指企业利用数字技术搭建数字平台，缓解不同层级员工之间的信息不对称和资源获取障碍（池毛毛等，2020），实时沟通和激发员工的工作积极性和主观能动性，有助于工作流程优化和决策制定，促进组织之间的高效合作。[22]二是客户赋能，随着信息通信技术的发展，客户能够借助数字工具参与企业营销活动以共创价值，借助数字资源满足自身的需求，即通过设计数字化的交互渠道将客户纳入企业价值创造体系（孙新波和苏钟海，2018）。[11]三是合作赋能，企业基于现有数字技术创建数字化互联网平台，收集和分析需求侧的数据并及时将有效的信息与供给侧的合作伙伴共享，促进多方资源和能力的协同互补（张明超等，2021）。[23]四是流程赋能，借助大数据、云计算和人工智能等数字技术推动企业生产和制造的智能化以及各环节的数字化变革，优化企业管理运营模式，提高组织运行效率（张明超等，2021）。[23]五是产品赋能，指企业将数字技术灵活地运用于产品价值创造活动，即企业通过数字网络平台获取数据、信息、资源和知识，提升产品价值与创新能力。

（四）理论框架

综上，学者们从不同的角度对数字化转型、价值链重构和数字化赋能进行了深入的研究，但三者之间的关系尚未得到较多的关注。企业价值链重构主要受外部市场环境变化和企业内部成长压力的影响，当外部环境发生较大变化或内部成长压力逐渐增大时，企业通过转型进行价值链重构是必要之举。数字化转型就是传统企业在数字经济时代的重要战略行为，通过引入数字化技术推进企业生产、经营和管理流程的再造与重塑从而保持竞争优势。数字化赋能作为数字经济时代的新兴概念，主要是指通过数字技术的引入，对企业价值创造主体赋予某种能力或能量（Ying等，2018）。[19]因此，基于数字化赋能视角能有效地打开传统企业数字化转型过程中数字技术对价值链重构影响的内在机理。鉴于此，本文将从“诱因—过程—结果”的逻辑（如图1所示）出发，探讨在外部环境变迁和内部成长压力的驱动下，传统企业在数字化转型过程中如何借助数字技术对不同主体赋能以实现价值链重构，进而达到价值链跃升目的，这对同样处于转型重构困境的传统企业具有参考意义。

三、研究设计

（一）研究方法

本文选用纵向单案例研究方法的原因在于：首先，探索数字经济时代传统制造企业价值链重构路径属于典型的“如何（how）”问题，宜采用案例研究方法（Yin,2014）。[24]其次，价值链重构是涉及多层面和多主体的复杂过程，相较于多案例研究，单案例研究能更详细地展示案例数据，有助于对这一动态过程进行详尽的剖析（Eisenhardt,1989）。[25]最后，纵向案例研究便于展示事物的发展变化过程，有利于明晰数字化赋能在传统企业价值链重构过程中的影响差异，挖掘作用机制运行的底层逻辑，进而将案例升华为理论。

（二）案例选择

本文以仁和集团为例的主要原因在于：第一，案例企业具有典型性能使研究结论更有解释力（Yin,2014）。[24]仁和集团在成立之初是传统医药制造类企业的典型代表，曾创造销售收入10年增长70倍的业界传奇。在内外部因素的驱动下，仁和集团抓住数字化带来的机遇，识别价值创造的关键主体并逐步赋能，打造了具有系统性竞争优势的生态价值链。第二，案例研究应遵循理论抽样原则（Eisenhardt,1989）。[25]鉴于本文的出发点为传统制造业企业如何在数字化背景下进行价值链重构，故所选案例样本应为从过去到现在数字化转型明显且价值链重构成功的企业。

（三）数据收集

本文从多种来源收集数据，包括对仁和集团总部及其下属上市公司仁和药业股份有限公司的相关人员进行深度半结构化访谈，主要了解仁和集团的发展历程、数字化建设情况、品牌成长以及企业发展战略等；走访仁和集团办公大楼、仁和863科技园、生产车间和智慧医药物流园，同时通过企业内部人员的讲解对仁和集团的发展进行观察式调研；阅览企业提供的内部档案资料、相关媒体对仁和集团的报道、仁和集团官方网站和微信公众号发布的公开信息，以及中国知网关于仁和集团的学术文献等。本文通过多元化的数据收集方式实现数据之间的“三角验证”。案例企业的资料来源和编码如表1所示。

（四）数据分析

本文采用归纳方法进行质性数据编码（Mirabeau和Maguire,2014），参照预设理论框架对构念和主题编码。[26]先由团队成员分类检验原始访谈数据验，缺失数据待补充，确保预设框架得到支撑；再对数据进行抽象归纳，形成主题后再进行归类。当编码结果出现分歧时，进入辩论环节，直至达成一致，并将最后的结果交由被采访人员和非团队成员的专家老师审查后返修，以获得高度认同。

四、案例分析

仁和（集团）发展有限公司组建于2001年，如今已成长为一家具有药品和大健康产品完整产业链的大型医药企业集团。仁和是传统医药制造企业出身，2005年开始从企业内部积极尝试数字化转型，力求依靠数字化寻找突破口，但数字化技术与企业发展的融合并非一日之功，必须分阶段、分步骤、有计划地进行。仁和集团数字化建设进程如图2所示，本文依据企业的发展侧重点和特征将其划分为数字探索、平台构建和生态发展三个阶段，基于数字化赋能和价值链重构理论，分析仁和集团在数字化转型过程中价值链重构的微观机理。

（一）数字探索阶段（2005—2011年）：聚焦企业内部价值链优化

自2001年7月组建以来，仁和集团通过资本运作、收购扩张和资源全面整合，构建庞大的制造和销售体系。2004年，仁和集团已经形成相对成熟和稳定的价值创造体系，但企业的各部门仍旧以电视电话会议等方式进行联系和指挥活动，各主体之间连接松散。同时，外资和外企陆续进入我国市场，中小药企逐渐崛起，医药行业竞争日渐激烈；数字技术的发展早已能够支撑企业进行数字化转型，医药企业纷纷尝试数字化转型。

数字经济时代要求企业具备敏捷响应特征以获取持续的竞争优势，而借助现有的数字技术为自身内部价值链赋能是企业建立快速反应机制的有效路径。针对内外部形式变化带来的发展模式变革，仁和对数字技术的应用愈发重视，不断地探索数字技术与企业内部实践的结合路径，推动企业价值链的渐进式重构，实现内部价值链的优化升级。2005年2月，仁和借助金蝶提供的专业化集团管控解决方案，满足公司多层级、跨地域的成长需求，建立统一的信息化管理平台，实现商流、物流、资金流和信息流的集成与控制。仁和内部的数字化转型取得初步成功，信息化平台帮助集团实现扁平化管理，降低了运营成本。随着时间的推移，仁和对企业的例行工作管理规范化和数据信息传导等层面的要求愈发严格，尤其是变幻莫测的商业环境对软件系统应用扩展性的考验更为严峻。基于前期的合作基础和后期实际考察，仁和于2007年升级金蝶第三代ERP软件和平台化EAS系统，为集团的成长性需求预留空间。

另外，随着仁和集团规模的不断扩张，组织敏捷性、产业协同和综合经济效益等问题映入集团高层眼帘，对通过信息化来规范企业流程和增强内部管理提出更高的要求。2010年OA系统正式登场，仁和希望借助现代化办公系统加强工作追踪与测评，高效便捷地进行企业管理和监督。自系统上线以来，组织制度落地效率提升、过程信息可追溯、供应链各环节运行流畅、业务流程加快，彻底消除了集团成员之间、上下级组织之间以及企业与外部的阻隔，组织协同能力大幅度提升、产业链运转更加顺畅。通过泛微协同OA系统，仁和集团最大化地实现了组织便捷，组织架构和业务流程得以重组，构建了统一的线上办公平台，减少了员工工作环境的约束，集团运营效率得到极大的提升。

根据上述分析可知，仁和集团在数字化探索阶段，积极利用数字管理设施对企业内部管理进行数字化转型，为员工和流程赋能，避免信息孤岛现象，促进员工的便捷沟通、内部协同管理、最优资源配置以及运营系统各环节和流程的优化，最终实现企业内部的闭环协同升级，达到降本增效。这一阶段的典型证据援引及编码结构如表2所示，价值链渐进式重构机理见图3。

 

（二）平台构建阶段（2012—2015年）：聚焦产业价值链整合

为应对2008年金融危机的影响，国家采用调控手段进行经济干预，但通货膨胀依然不可避免。仁和面临的主要威胁为原材料价格的大幅上涨，对于原材料成本占比为30%～50%的典型传统制药企业，这严重挤压了企业的利润空间。2012年，国家医疗改革要求公立医院调整医药价格，包括取消药品加成以破除“以药补医”机制。这意味着医院丧失了采购高价药品的动力，将医院采购作为药品的主要销售渠道已行不通。同时，在政策和资本双重力量的支持下，部分医药连锁企业的实力大增，行业集中度提升，这表明价格谈判的天平将向零售端倾斜，议价能力被削弱的仁和的利润空间势必被再度压缩。当时，仁和虽然通过数字化建设在内部降本增效取得了一定成效，但面对新的挑战，仁和创始人杨文龙认为，仁和必须利用互联网技术将价值链向外部延伸。

2015年初，仁和携手260家医药工业企业打造FSC药企联盟健康服务工程，整合行业资源并创建“和力物联网”（M2F）平台，旨在解决医药产业链原材料和生产设备采购成本高、流程复杂等难题，优化上下游价格体系。药企联盟提升了成员企业的质量管理水平和资金使用率，与数字技术的融合有利于医药产业的纵深发展；“和力物联网”不仅将原生态式无序的供求市场有序化，还引入大数据分析共享以使供需双侧动态匹配。然而，仅靠供应端的合力远远不够，仁和想要实现进一步突破就必须引领用户心智，促使客户改变购药习惯。叮当快药在北京试点一年后于2015年2月正式上线。这是一款基于O2O的医药健康类App，为用户提供医药用品的有效信息和免费配送服务。叮当快药的诞生解决了产品从药店到用户之间“最后一公里”的配送难题，依托电子围栏技术和快速补货系统，为用户提供28分钟免费送药上门服务。随后，叮当医药B2B平台登场，将联盟药企资源集中于平台，有采购需求的线下药店可直接通过线上平台下单，仁和的50家物流公司负责为药品从厂家至药店的配送保驾护航。叮当医药的存在降低了供需两侧的信息不对称，传统批零终端不再受效率和成本问题困扰。

仁和集团凭借多重数字链接平台，去除冗余环节、降低中间流通成本，达到为病人用药减负的目标，同时顺应国家缓解患者用药难、用药贵政策，真正落实工业直达。“M2F+B2B+O2O”全产业链整合的商业模式从前端供应到终端用户服务，构建了稳固且完备的服务链条，强大的一体化供应链优势成为仁和稳步发展的坚实后盾，为身处医药行业的仁和构筑较大的竞争优势。

产业价值链整合是仁和价值链破坏式重构的结果。仁和集团在企业内部价值链优化的基础上，由内及外数字化以寻求产业价值链转型的升级方式。借助数字链接平台和数字服务组件为客户、流程和合作赋能，搭建互联网平台以优化产业链各主体的连接方式和业务流程，将客户初步纳入价值创造体系，最终实现端点链接整合，形成产业一体化优势，提升企业竞争力。这一阶段的典型证据援引及编码结构如表3所示，价值链破坏式重构路径见图4。

 

（三）生态发展阶段（2016年至今）：聚焦生态价值链构建

随着市场经济的发展和大众消费能力的提升，国民对健康的需求增加。2015年，“健康中国”上升为国家战略，大健康产业发展迅速。仁和积极响应国家发展战略，秉承“为人类健康服务”宗旨的大健康生态圈战略应运而生。医药行业的特殊性要求仁和在引入互联网的同时必须推动传统药房的发展以形成线上线下的闭环，即由线下药房为线上服务提供保障，线下药房结合数字技术为用户提供更快捷和专业的服务。2016年，叮当智慧药房的揭牌完善了叮当线上服务流程并将其推广至全国，为用户建立个人电子病历档案、建设智慧健康社区，依靠FSC药企联盟，依据叮当大数据向用户提供安全实惠的药品和智能健康服务。2017年3月，在“赋能·U+”发布会上宣布以叮当快药模式赋能健康生态的三大战略：第一，赋能药企，与辉瑞和冈本等知名制药及健康企业合作以延伸健康服务域，携手打造“C2B2M”模式；第二，利用叮当快药与智慧药房的协同效用重构企业资源，赋能传统药店以拓宽服务半径；第三，赋能新渠道，与医护到家合作，提供健康上门服务。2017年6月，叮当快药与云南白药和中美史克等两百家药企达成战略合作，扩充至460家的FSC药企联盟将发挥联动作用，凸显“互联网+医药”的生态优势。

伴随着生态规模的不断扩张，仁和集团借助企业微信导入仁和集团组织架构，并将OA、ERP和SCM系统对接开放接口，为企业核心业务提供统一的平台和入口。2018年，“证照分离”等众多利好政策出台，叮当快药与华大基因、医联、心医国际和鱼跃科技合作推出快医业务，打通互联网医院、诊所和药房，构建“医+检+药”的健康新服务模式。“百城千店”战略计划则是以协作的形式将叮当智慧药房成熟的新零售模式对外输出，扩大服务覆盖范围。2020年11月，叮当快药签约电信翼支付，以5G技术助力其数字化进程，推动服务和模式升级，打造未来的智慧药店。仁和集团通过生态布局，以和力物联网M2F、叮当医药B2B、叮当智慧药房B2C和叮当快药O2O为基础框架，以FSC药企联盟提供强大的供应链优势保障，涉足百度和美团外卖等第三方平台获取流量、与城市门店合作扩大规模及服务范围，依靠如医联、阿尔法西格玛和医护到家等第三方合作伙伴提供在线问诊咨询、健康检测管理、护士上门以及医疗保险等专业健康服务，逐步构建满足用户的集成式需求且具有系统性竞争优势的大健康生态圈。

生态价值链构建是仁和集团价值链渐进式重构与破坏式重构交融并行的结果。仁和集团一方面在企业内部价值链强化和产业价值链整合的基础上进一步巩固升级；另一方面通过拓宽平台界限吸纳更多的价值创造主体，为客户、员工、合作、流程和产品赋能，突破医药产业的边界，与合作伙伴形成数据共享和价值共创的新型商业合作生态价值链，以追求系统性竞争优势，完成传统制造业企业的全方位数字化转型升级。这一阶段的典型证据援引及编码结构如表4所示，价值链渐进式与破坏式重构机理见图5。

 

五、结论与讨论

（一）研究结论

本文基于数字化赋能视角，对仁和集团数字化转型过程中价值链重构路径及机理进行深入探究，归纳出数字化赋能视角下传统企业价值链重构模型（见图6），该模型揭示在数字经济时代，传统制造业企业为构建生态价值链、创造并维持竞争优势和提高竞争壁垒所需进行的价值链重构路径以及数字化赋能在其中的作用。具体研究结论如下：

第一，随着传统制造业企业数字化转型历经“数字探索—平台构建—生态发展”阶段，价值链可通过“内部价值链优化—产业价值链整合—生态价值链构建”的演化路径进行重构。在数字探索阶段，企业通过员工赋能和流程赋能对企业内部价值链的各个节点进行优化，使原本松散的内部价值链得到强化，以价值链渐进式重构方式实现内部协同和流程优化，达到业务闭环协同和降本增效，为企业应对行业竞争压力和内部管理压力提供强有力的支撑。在平台构建阶段，企业通过流程赋能、合作赋能和客户赋能对企业外部链接方式进行重塑，将散乱的产业链主体纳入并形成产业价值共同体，以价值链破坏式重构方式促使链接整合，取得产业一体化优势，为企业实施全产业链发展策略打下坚实的基础。在生态发展阶段，企业通过流程赋能、合作赋能、员工赋能、客户赋能和产品赋能优化价值创造环节并拓展价值创造主体，借助多边平台优势与不同的价值链主体进行关联，构建主体多元、高效协同的价值体系，形成优势互补、数据共享和价值共创的生态价值链。

第二，数字化赋能是传统企业数字化转型过程中通过价值链重构实现价值链跃升的关键，在不同阶段或情境下赋能主体和重点有所区别。企业内部价值链优化过程的赋能重点在于员工和流程，二者是企业能力提升的基石，在企业发展战略的指导下部署数字管理设施、革新组织结构，使其具备员工协同、业务流程和管理流程优化能力，在强化自身能力的基础上，企业才能承接后续行动；当价值链延伸至企业外部时，合作伙伴和客户的重要性凸显，流程贯穿其中，因此产业价值链整合过程中赋能的重点在于流程、合作和客户，构建数字链接平台并以数字服务组件为落脚点，创新主体链接方式，缩减交易流程，将客户纳入价值创造体系，使其具备端点连接顺畅、协同高效的合作能力，为生态发展布局；生态价值链构建过程中的价值创造主体相互关联、密不可分，需要对全主体赋能，升级数字管理设施和数字服务组件，从而进一步提高企业能力、完善客户体验；同时，以数字开放平台为载体，将重构后的企业价值链和产业价值链进行立体式延伸，打破行业现有的竞争规则，跨越产业边界，以生态价值链的形式为客户提供全方位的集成式服务。

第三，构建生态价值链是数字经济时代企业价值链重构的重要趋势。面对当前的经济形态，单个企业很难提供一站式服务以满足消费者的集成式需求，数字化驱使生态价值链构建成为竞争新模式。构建生态价值链的目的是获取系统性竞争优势，包括在企业层面以数字管理设施为支撑的内部闭环协同发展优势，基于内部价值创造环节的优化进而达到更高的运营效率；产业层面以数字服务组件和数字链接平台为支撑的上下游合作共赢优势，基于端点链接整合进而达到一体化效果；市场层面以数字开放平台为支撑的跨边界多元主体价值共创和共享优势，基于生态主体的能力互补与协同效应帮助企业获得持续竞争优势。

（二）理论贡献

第一，揭开了传统企业数字化转型中价值链重构演化路径的“黑箱”。传统企业借助数字化转型由单一价值链演变为生态价值链的过程一直是个“迷”，对该过程明晰有利于企业有效地实施数字化转型。本研究明确了企业数字化转型过程遵循“内部价值链优化—产业价值链整合—生态价值链构建”的演化路径，揭示企业在数字化转型的不同阶段如何利用不同的数字技术对企业价值链进行渐进式重构或破坏式重构。本文的研究结论印证了在不同的环境和发展阶段，企业需采用适宜的价值链重构模式，并且价值链重构涉及渐进式重构和破坏式重构的交融并行（侯娜和刘雯雯，2019）。[16]

第二，丰富了数字化赋能理论的研究。尽管部分学者从资源和结构、员工和顾客层面对数字化赋能进行了分析（胡海波和卢海涛，2018），但还存在较大的研究空间。[27]本研究在分析传统企业利用数字技术对价值创造活动参与主体赋能的过程中发现，数字技术通过员工赋能、客户赋能、合作赋能、流程赋能和产品赋能五个方面对企业价值链重构产生作用，并进一步揭示这五个赋能主体如何高效协同地作用于企业生态价值链的构建。

第三，拓展了企业数字化转型理论的研究。本研究发现，企业数字化转型经历“数字探索—平台构建—生态发展”三个过程，需要企业分别引进内部管理数字软件、产业链数字连接平台和外部数字开放平台等数字技术。本文明确提出了数字经济时代传统企业数字化转型要以生态价值链的构建为目标，而生态的发展需要融合价值链渐进式重构与破坏式重构（Christensen,2006）。[15]本研究深化了金帆（2014）关于生态价值的研究，与近四十年企业价值体系的发展脉络相呼应，为数字经济时代企业构建和积累系统性竞争优势提供较新的视角。[28]

（三）实践启示

第一，重视数字化转型过程中的价值链重构。企业数字化转型并非易事，不注重价值链的重构可能导致转型失败，特别要实现企业价值链朝着生态价值体系转变。不少企业在数字化转型过程中仍然遵循传统的零和博弈市场竞争规则，限制了企业发展。数字技术的最大优势就是能让企业突破产业边界，联合价值创造的相关主体，通过优势互补、数据共享和价值共创，构建生态价值链以获取系统性竞争优势。

第二，重视数字技术的有序导入。仁和集团数字化转型的过程表明，企业数字化转型要循序渐进，从构建内部信息管理系统开始，对企业内部价值链进行渐进式重构，达到业务闭环协同和降本增效的效果；再逐渐引入平台链接技术，整合上下游产业链，以价值链破坏式重构方式取得产业一体化优势；最后发展外部数字链接平台，以客户为导向，突破产业边界，以价值链渐进式和破坏式重构并行的方式创造多元化的顾客价值。

第三，重视数字化赋能主体的完善。企业在数字化转型过程中主要通过员工赋能、客户赋能、合作赋能、流程赋能和产品赋能对企业价值链重构产生作用。其中，要特别注重数字技术对客户的赋能，与客户建立密切联系，通过持续的互动获取客户的数据，分析并识别用户的需求。同客户互动能促进与其他创新主体的合作，共同开发新产品和新商业模式，实现价值链成员的共同进化。

参考文献

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• [4]Zahir A., Takehiro I., Akira K.. The Servitization of Manufacturing:An Empirical Case Study of IBM Corporation[J].International Journal of Business Administration, 2013, 4(2):18-26.

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